公司要闻

格尔木项目部再次召开深化任务单管理工作会议

2015/10/23 12:28:25 4297次浏览

2015年10月12日下午5点半,格尔木项目部召开了由项目部门负责人、专业工程师、公司专业经理、项目领导参加的任务单管理会议。

会上项目经理肖东,通过一个个实例,从任务单能够得到广泛应用的基础说起,到任务单将会给公司管理带来的革命性变化,极大地鼓舞了参会人员的信心。


首先,从数据管理说起:

50万吨pvc施工之初,现场到了大量的管道材料,业主、总包急于看见大干快上的局面,通过不同方式强令项目部进人,并怀疑公司人力组织能力。

在这种情况下,公司设材部及时将已到材料录入数据系统,项目数据组庄强带领一帮小伙子进行数据匹配,为项目领导是否进人、怎样进人,提供了有力的数据决策依据。

项目领导拿着这些详实的数据,一次次拜见业主、一次次组织业主、总包开会。通过数据,阐明我们的观点,并一再承诺,我们有能力确保总体工期不变。事实证明项目部的方法是得当的、可行的!

 公司自主开发的数据库,在50万吨pvc的有效应用,改变了过去业主、总包主导进人,造成大量窝工的局面;使业主催进人,变成了帮助我们催材料进场的良性工作方法。

那时,业主项目经理王久林,和肖经理见面的话题基本就是:

已经匹配了多少寸口?

我马上催材料!

施工队按项目计划进人,按计划完成每月工程量,提高了队伍的劳动效率,稳定了队伍。

中咨公司,对50万吨pvc施工速度和质量,是这样评价的:

你们科学的管理,改变了中国传统的施工模式!

原来科学离我们并不是那么遥远,就在我们身边---数据管理!

其次,按工作流程组织施工(工序施工法)

如,50万吨pvc大量的设备安装,如果用传统的施工方法,需要20-30个高技能的钳工才能完成任务……

项目部通过工序施工法,让适合的人去做适合的事情。

基础处理:普工完成;

设备就位:起重工完成;

设备找平对中:钳工完成;

基础灌浆:普工完成;

清理及处理预埋螺栓和打扫预留孔符合安装设备要求:普工完成。

为了实现流程施工,项目领导除了一次次会议辅导,还一次次现场指导,使这一过去高大上的工作,就这样被分解完成了。

我们的钳工班长张勇健,带领的就是几个从普工培养起来的钳工。

……

这不是某个人的工作能力提高了,是公司找到了提高效率,降低成本的工作方法。

第三,组织建设,确保服务到位

在实际施工过程中,任务一经确定,项目部各部门、工程师重要的工作就是:为班组提供满足施工进度需要的服务。

组织体系上,项目班子职责清晰,总项目部根据班子成员特长,除了担任相应项目的职务外,还各自承担了一个专业或多个专业的施工经理职责,如:王龙云承担了总项目部土建施工经理职责;邱宏伟承担了总项目部电仪、设备、钢结构施工经理职责;但锐承担了总项目部管道施工经理职责……,这样不仅减少了管理幅度,还降低了管理成本。

项目部成立了为施工队服务的专业团队:

数据组,及时匹配材料,给施工队人力组织提供依据;

材料配送组,按施工队作业区域,送货到场,尽量减少施工队二次转运;

工程师团队,30万吨pvc管道工程师费云川、雷章波、张君,在一次工作检查中,问他们的工作内容,是这样回复的:我们每天的工作就是为施工队组织材料,查找施工条件,解决施工过程中的交叉作业问题,尽量让施工队不窝工。

从项目领导到部门以及工程师已经将服务融汇在日常工作中。

第四,专业协作配合,

各专业主体施工期间,所有专业必须为主体专业提供有效作业条件,如:装置区管道施工,在有毛地坪的情况下,将大大降低施工队重复施工的作业成本;在设备到场前,土建必须做好基础,为设备到场就能安装提供条件,以减少二次运输。

为满足管道专业、设备专业进度需要,土建施工经理基本保持每天同管道、设备施工经理见面“你需要我给你提供什么条件”这句话几乎成了口头禅。

……

以后公司各部门,项目部各部门,所有工程师,对任务单的职责,就是提供有效的服务,确保作业人员每天饱和工作!

第五,实行任务单的基础

数据库为50万吨pvc顺利施工展示了亮点,但这个亮点不足以满足公司以后生存和发展的需要。

我们必须改进管理模式。只要我们稍稍改一点,公司就会出类拔萃。正在运行的基础数据库,就是我们信心的基础。

管道工序施工法:下料加工(下料、磨坡口)、预制(组对、焊接)、安装(对口、焊接);钢结构工序施工法:下料加工、组对、焊接即将在新项目推行。

其它专业工序施工法正在不断完善。

公司开发的 “淘工宝”,正在推广过程中,这一“互联网+用工”的模式,将实现用工供需双方无缝链接,改变公司用工历史。

公司正在试运行的“施工计划系统”,将改变传统的材料供应、劳动效率评价、结算方式、服务理念等工作方法。

这些就是我们现在对作业层人员,实行任务单管理,有效的、可行的坚实基础。

第六,任务单的发展前景

目前公司推行的施工计划系统,主要就是进行任务单管理。以后任务单上有量、有材料、有作业人、有条件、有价格、有时间要求。

任务单一旦确定,公司、项目部所有部门的工作就启动了。工作责任落实到个人,任务完成情况总部随时了解,结算工作通过系统完成。

第七,传导服务理念,是一项长期的工作

各级管理人员为作业组的服务,不仅仅是一种理念,应该是落实在每天具体的每项工作中。而这一行动,需要我们的领导每天抓住一切条件不停的逐级灌输。

对项目部来说,领导要身体力行的引导这项工作,会上不仅安排工作,会后还要检查,辅导管理者,在工作中发现问题及时处理。

肖经理对到会人员提出了要求:

工作过程中,各级负责人,对问题不能等靠要,要主动出击,将我们的服务具体体现于作业层连续施工中。

公司专业经理到项目服务,项目部人员不能甩手不管。

任务安排要听取班长意见,但不能完全依照班长意见。

专业经理辅导工程师下达任务,根据自己的经验要有决策权威。

对以后的工作改进方法,肖经理接着说:

如何逐渐让我们的用工更加合理,劳动效率得到提高。任务单顺利实施是检验标准。

任务单还要分清轻重缓急,列出ABC类,A为紧急的,B为正常作业,C为调剂型。

不断的总结经验,不断的变革我们的管理方法。

我们大家一起努力,我们就一定能够渡过目前的危机!

这时肖经理语重心长的说:

做好一件事,是各方面都做好了的结果;

做错一件事,只要一个环节错误就行了。

因此,各部门要有服务意识。专业之间、部门之间,要配合、相互支持,团结协作,整体配合。

公司领导对目前的状况非常清晰,希望通过我们大家的努力,实现公司转型升级!

最后,工序施工法的推广

肖经理对推行工序施工法推广情况进行了简单介绍。

对于工序施工法,项目部在同一些承包人(如张明华、王健聪、柳昌平、尉吉海等等)交流过程中,他们在明白工序施工法的含义后,也认为这是提高效率、降低成本、增加工人收入的较好方法。

目前项目部正在准备,在污水处理项目,柳昌平施工队试运行管道工序施工法,为公司提供第一手参考数据。

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